5月5日，在各事业部阿米巴指标分解会议上，党委书记、总经理王建军对各事业部指标分解情况及存在的问题提出以下要求：
第一点从意识上强化对阿米巴的认识。
何为阿米巴？它的核心的要义是什么？好多同志到现在还没有明白，阿米巴是单细胞生命力顽强的动物，可分裂分殖为多细胞，是个单独的生命体，不寄生于任何的动、植物。阿米巴经营体系是以核算体系为主体的经营模式，各阿米巴之间是诚信经济、契约经济，通过内部市场价格和服务的交易来获取本阿米巴的效益，为下游客户提供合乎要求的产品和服务是天职。阿米巴经营业绩最终以效益说话，而不是以成本说话，当然也要控制成本，但控制成本不是唯一的，各小阿米巴最终以效益来定论。今天我们定的这些指标，最终都要落于效益上，成本和技术指标作为当月月度考核的一部分，没有成本和技术指标作为支撑，效益是无从谈起的，所以大家要认识到这一点，包括内部市场交易、结算关键点要记清，它是一个结算体系的变化、核算体系的变化，以前是成本核算，现在是效益核算，变成本核算于效益核算，这是第一点意义。
第二点是进一步提高认识的高度。
一是真正的把阿米巴经营模式的创新提高到事关中联的改革和公司生存发展的高度上来对待，阿米巴的改革关键在基层，在于每个职工的理解和消化，职工不理解、不消化、不互动，这种改革没有任何意义；二是阿米巴经营模式的改革事关到中联全局的改革，我们作为试点单位，除了要加快推进速度，同时要保证推进的质量，要做到真改、真变，要让职工得到实惠，要让企业能在改革中得到进一步的发展。中建材、中联也在等待我们这套经验，我们出经验、成果，从这个意义上来说，这个项目不亚于上一条5000吨的回转窑项目的意义，阿米巴项目事关我们整个全局；三是阿米巴经营是公司进一步生存和发展的要求，也是我们给职工提高生活质量和幸福指数的要求。临沂中联一路走来，全体员工付出了很多，大家很辛苦，同志们与企业共成长，共变化，这些变化也是有目共睹，但是，“没有永远好的企业，只有紧跟时代的企业”，改革永远在路上，不改不变将会是死路一条。包括技术创新也是一样，阿米巴经营模式的改革是管理体制和机制的变革，这种变革会带来长远、深远的意义，我们要尽快去适应，一旦渐入佳境，会让大家受益无穷。这种受益一是提高了大家的收入，二是真正培养了我们具有经营思维的队伍，对个人、对团队、对中联这个项目都是必要的，要从思想上高度重视项目的推进。这是非常重要的项目，项目的组长是总经理，具体的工作，班子成员都参与整个过程，包括文件的起草，费了很多的心血，马总要具体指导、配合经营管理部一起去做，经营管理还是由马洪国进行分管，以加快项目的推进。今年自春节以来我们就开始阿米巴的培训、思维的培训，4月份我们又进行一系列的辅助培训，中联的孙浩然孙总，也在给我们进行培训，目的是让我们的思维真正的转到经营的轨道上，我们既要算成本，又要算经营，要会算大帐，要学会资本的运作、经营的运作，包括能源管理也是经营的运作，大电机换成小电机就是经营的运作，这单靠技术思维是达不到的。内部相互结算，质量不合格就要进行赔偿，这是一种经营思维，而不是顾及面子，不是谁与谁过不去，这也是市场规则，讲规矩讲规则，这个规则谁也不可改变，前段时间的熟料质量很差，我们将会进行追责。单位之间推诿、指责，都觉得自己没错，都没错，怎么强度会这么低呢？这是从认识的高度上来强调的。
第三点要增强协同协作的意识，增强经营思维的意识。
经营思维的增强并非一日之功，转变是需要过程的，但大局意识如果没有，各自算各自的小账，设立屏障，设立门槛，我们不允许这种情况出现。无论大阿米巴、小阿米巴都是公司的一部分，是在公司整个大系统中来运作的，所以这种一体化的大局意识、系统的思维要增强。供应有供应的盈利模式，定好的规矩就要遵守，没有大局思维的人，心胸必定是狭隘的，心中要装着企业的整体利益，大河有水小河满，没有整体利益，何来个人利益？其次大阿米巴和小阿米巴之间，要形成互动，要形成衔接，不能相互出难题，设障碍，要相互配合，提供方便。同时要关心基层，关心职工，更要关注职工的意见建议，提出的意见建议要第一时间去解决，不听取有可能就会出现问题，增加成本，会影响全局。上下互动，相互衔接，大家一定要引起重视。凡是只斤斤计较不考虑企业整体利益之人，企业在提拔干部、用人之时，会考虑这样的人能不能大用。送人玫瑰手留余香，与人方便自己方便，何况是一个单位的同事，我们阿米巴经营不是为了各自为战，最终是为了企业整体的利益，更是考验我们的素质和修养。
第四点是完善核算、奖励制度。
阿米巴改革的最终意义是提高公司的整体效益和业绩，要兼顾企业职工的福利收入，要做到企业发展，职工收入提高。我们处在一个新时代，这个新时代是以人民为中心的新时代，以习书记思想为中心的新时代，习书记的思想就是以人民为中心，人民对美好生活的需求，就是我们这些党员干部工作努力的方向，这是政治使命的要求。在我们企业，我们的人民就是我们企业的职工，职工是我们的兄弟姐妹，大家一定要带着感情和情感，像对待自己的家人对待自己的职工，而不是当甩手掌柜，安排的工作有头无尾，职工反映的问题，不搭不理。另一个问题的极端就是掩盖问题，怕问题反映到公司，从而掩盖，职工提出的问题，不认真解决，最终耽误工作，这是渎职、失职。解决不了的事情，可以请求支援，可以寻求帮助，但不能一拖再拖，更不能压问题，耽误工作。企业有企业的规矩，以前就给大家讲过“案无积卷，事不过夜”的要求，手头的工作不处理完不休息。特别是有的文件一压好几天，现在实行OA审批，任何人不能压文件，尽快处理，要做到事不过夜、日清日结、日事日毕。我们现在的经营报表每天都在报送，但是我们做到日事日毕了吗？还有小阿米巴的核算体系制度要尽快起草出来，要让大家感到改革给我们带来的红利。包括张总、马总、经营管理部和大小阿米巴的巴长要去思考一个问题，小阿米巴的巴长和工段长之间的关系？我们要从体制上去理顺，大阿米巴团队的人员是不是要分好工，工作要触及到小阿米巴基层，业务要触及到终端，这样才能有效率。
第五点是每天数据的报送问题。
完善表格，我们既要有经济数据，也要有技术数据。要落脚到每个控制点的终端，比如说石破要控制到台时，不是仅仅报电耗情况，水泥磨也要报送台时。每天报送这些数据的时候，我们要会抓主要环节和主要矛盾。公司关心的就是几个关键数，水泥还要报库存，因为牵扯到市场，我们要用经营思维来把控数据，我们所做的一切，最终要与市场接轨，所以数据信息的报送格式要清楚。现金流量，包括郯城库存资金、煤的库存量、窑的台时、发电量关键数据都要报送，现在经营部、水泥、熟料都在报送，要在此基础上，浓缩一个表，通过数据看全局、看问题。另外就是质量数据的对标，水泥熟料质量日报、月报，要实行质量数据对标制度，郯城的质量数据也要报送给总经理和张总，办公室负责通知郯城化验室每天报质量数据，同时报送张总、王新路、化验室、熟料林立国各一份，数据相互对标。
总体来说，大家工作辛苦，但我们现在处在变革的时代，我们必须要有所改变，有所创新，创新主要是思维的创新，思维不变，其他的都无法改变。下步我们的工作重点是与基层的沟通，要真正把每个小阿米巴培训好，理解好，形成互动，只有这样，我们阿米巴经营变革才能把神经末梢给打通，企业才能赋有活力。
